在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #10，今天討論的是第十四章 Inertia And Entropy 與第十五章 Putting It Together。
Inertia & Entropy
成功的策略常是大大利用了對手的慣性與無效率… 了解對手的慣性可能與了解自己的強處一樣的關鍵。
Rumelt 用 Inertia 來指組織的慣性，用 Entropy (熱力學用字，可以用「空氣分子混亂地自然亂跑」的嚴重程度來理解) 來指個人的慣性。這是兩股「抗拒改變」的力量，讓組織無法有效的執行策略。能夠有效的去除我方慣性，讓好策略得以被精準的執行，同時了解對手的慣性，知道哪些慣性會讓他們無法有效回應我們的策略，是領導者非常重要的能力。
一個組織最大的挑戰很有可能不是外在的威脅或是機會，相反的，可能是慣性所產生的結果。
Paul Graham 說新創公司 (幾乎) 全都死於自殺而非他殺，Jim Collins 的 How the Mighty Fall 也為我們揭開那些曾經偉大的企業最後往往死於慢性病的面紗。在這個動態的世界裡，外在的機會與挑戰不斷會出現，而絕大多數的競爭對手的目標並不包含「殺掉你*」。因此，當所有企業都一起在追逐新的機會，克服新的困難，會讓你「輸掉」的，可想而知是來自組織內部的問題。
Inertia
組織的慣性大落可以分為三個種類：工作方式的慣性、文化的慣性與由外部資源引起的慣性
這些慣性往往由「先前 (成功) 的策略」所引起，因為這樣的工作方式、這樣的文化，把我們帶到了今天這個位置，因而有了這些外部資源，所以「改變」當然很難被貫徹。
工作方式的慣性是人類的本性，當我們習慣一件事情就應該這樣被完成後，很難說服我們改用另外一種方式，除非當這種方式是「絕對更好的」。但大多時候，一個新的工作方式一定有初期的學習曲線必須被跨越，這其中包括個人的曲線與組織的曲線，當跨越了曲線後，它「可能」會帶來更好的生產力。這個「可能」就是問題的所在，由於不是「一定」，因此大多時候我們無法有效說服整個組織跟我們一起常試著追逐這個「可能」。
最好的例子就是軟體產品的開發與管理方式，這件事情在傳統的觀念上是「垂直分工」，也無論公司有幾個產品，反正 RD 就是負責開發、行銷負責推廣、營運部門負責收費與維運、而客服部門負責處理客訴。這是一個非常理想的結構，它的假設是大家都知道市場要的是什麼，而且訊息的流通也非常有效率。但現實是在絕大多數企業裡面，大家都不知道市場要的是什麼，而且有嚴重的訊息傳遞問題。
有些公司嘗試改變作法，使用「垂直整合」的結構，也就是用一個小團隊去負責一個產品，從行銷、開發、維運、客服一直到收費、更新，全部都一手包辦，這樣的結構大大改善了「垂直分工」的種種問題，只是團隊裡面的每個人必須要能夠跨多個業務。但這樣的垂直整合模式有沒有席捲整個軟體產業？答案是沒有，因為大多數的軟體公司被卡在「工作方式的慣性」裡面，沒辦法輕易的改變。
相對的，文化的慣性也就是價值觀的慣性。先前成功的策略必定會為公司注入某些主流的價值觀，但當市場經歷環境劇變後，這些價值觀很有可能會不再適用，這時，必須要進行「文化革命」。文化革命勢必比前述的工作流程革命還要困難，而 Rumelt 在書中提供了一個很不錯的執行框架，我認為很值得參考。
最後，則是最最最難克服的，也就是外部資源所引起的慣性，或者簡而言之就是原本相當賺錢，但是正在緩緩衰退的事業，舉例來說，對於媒體產業而言，就是報紙、雜誌、電視這些正在被網路顛覆，但衰退得沒有很快的事業。這是最難克服的，因為這些東西明明就還在賺錢，但你卻說我們即將要捨棄它們。這是「創新者困境」最重要的形成原因，也是當有 Paradigm Shift 出現時，破壞式創新者可以打敗既得利益者最重要的關鍵。
Entropy
…一個企業沒有被良善的管理是很容易看出來的，它的產品線會開始發散，為了討好業務部門它會把產品售價訂得很低，為了討好工廠它的出貨時間則會變得很長，而它的利潤會被那些經理人當成獎金帶回家，但這些人唯一的成就只是表現得比隔壁的那個經理人好…
相對於 Inertia 根源於「過往的成功」，Entropy 則是來自於「人類的劣根性」，更精確的說，是「成功而舒適的環境所吸引的劣根性嚴重員工們」，也就是所謂「死於安樂」的現象。而比起 Inertia，Entropy 又是更更難處理的，因為人終究是是自私的，工作習慣、價值觀、成功的事業體，都還有機會被改變，但要改變人自私的本性，那幾乎是不可能的。
所以要避免這個問題，要從它的根源開始，也就是不要讓組織陷入「成功而舒適」中，並且在過程中積極的避免雇用，並且趕走過分自私的成員。
Putting It Together
最後，Rumelt 用 Nvidia 的案例展示了如何把從第六章到第十四章的所有好策略力量來源，也就是支點、階段任務、弱環節、善用設計思考、專注、健康的成長、善用優勢與趨勢，以及上述的慣性，全部都整合起來，讓它成為一個像交響樂般的和諧策略。讀著 Nvidia 的故事，除了讓我好好複習了前面幾章的重點，更重溫了年輕時候追逐 Voodoo、Tomb Raider 這些 3D 遊戲與顯示卡品牌的回憶，非常有趣。
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*大概只有到達極度寡佔市場，而且產業不再成長時，競爭對手才會改以「消滅」對方為目標 — 注意這個消滅也有可能是併購。
(Photo via jefsafi, CC License)
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